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近二十年與實(shí)體企業(yè)的經(jīng)營者的深入接觸和交流，我們總結(jié)出經(jīng)營者的一個(gè)共性，都希望企業(yè)能持續(xù)增長。但事與愿違，真正能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的企業(yè)不足20%，而超過80%的企業(yè)只能保持三至五年的快速增長，然后就會(huì)進(jìn)緩慢增長期，或者停止不前，甚至走下坡路，有的甚至停止了經(jīng)營。通過對(duì)這些企業(yè)的深入研究，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營失敗的原因千千萬，而經(jīng)營成功的企業(yè)是有共性的。這些共性主要體現(xiàn)在三個(gè)大的方面：戰(zhàn)略+營銷、組織建設(shè)和運(yùn)營管理。本文將先從戰(zhàn)略+營銷的維度進(jìn)行探討。

企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要解決二個(gè)根本問題：

? 企業(yè)的定位與定標(biāo)的問題

? 企業(yè)下一個(gè)利潤山口的問題

★以上兩點(diǎn)分別解決企業(yè)短期增長和長期增長的問題。

要想讓企業(yè)持續(xù)增長，必須從“老板基因、客戶、產(chǎn)品、競爭對(duì)手”四個(gè)維度進(jìn)行綜合思考，從而進(jìn)行差異化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，選擇成本戰(zhàn)略或是價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略。

企業(yè)一旦確定了戰(zhàn)略選擇，就必須在客戶培育、產(chǎn)品開發(fā)、組織建設(shè)、運(yùn)營管理等各經(jīng)營管理單元保持高度的一致性。

即如果選擇的是在成本戰(zhàn)略，就要在企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)單元嚴(yán)禁控制成本，實(shí)現(xiàn)綜合成本比行業(yè)平均水平低30%以上，從而形成成本優(yōu)勢。而選擇價(jià)值戰(zhàn)略的企業(yè)，就需要從如何為客戶打造更多價(jià)值的角度在各運(yùn)營管理單元進(jìn)行設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品和服務(wù)二個(gè)方面讓客戶產(chǎn)生超出預(yù)期的體驗(yàn)，從而形成競爭優(yōu)勢。同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者還要時(shí)刻考慮企業(yè)的下一個(gè)利潤山口在哪？需要提前在資金、人才方面做哪些前期的準(zhǔn)備和布局，讓機(jī)會(huì)來臨時(shí)，能夠牢牢的抓住。

營銷系統(tǒng)的構(gòu)建，本文主要從客戶和產(chǎn)品二個(gè)方面進(jìn)行探討，對(duì)營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，將在下文中進(jìn)行討論。中小型企業(yè)的資源是非常有限的，所以在進(jìn)行客戶選擇和組合時(shí)，需進(jìn)行深度思考并慎重決策。

在宏觀市場中，看似可選擇的客戶是非常多的，遍地都是，但真正與企業(yè)差異化戰(zhàn)略相匹配、能為企業(yè)帶來價(jià)值的客戶是非常有限的，經(jīng)營者需要用財(cái)務(wù)結(jié)果將這一部分客戶識(shí)別出來，集中公司資源對(duì)客戶進(jìn)行培育和服務(wù)，讓客戶有超出預(yù)期的體驗(yàn)，從而將客戶培育成長期客戶，形成多次購買并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)介紹，而不是將本來就不多的資源過度分散，遍地撒網(wǎng)，產(chǎn)生了一大批客戶，而真正有價(jià)值的客戶一個(gè)都沒有。

此邏輯同樣適合于企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)管理過程中，企業(yè)需要遵循“1米寬，1000米深的”鉆井規(guī)律，集中優(yōu)勢資源，從財(cái)務(wù)結(jié)果的角度，系統(tǒng)分析企業(yè)產(chǎn)品的利潤貢獻(xiàn)率，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，80%的產(chǎn)品的對(duì)企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)是非常低的。只有淘汰那些價(jià)值低的產(chǎn)品，減少產(chǎn)品種類，找到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的產(chǎn)品類別，進(jìn)行高度資源聚集，才能進(jìn)行深度開發(fā)，從而打造出超出客戶預(yù)期、讓客戶尖叫的產(chǎn)品。

如果您想更加深入的了解差異化戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、長期客戶培育等相關(guān)內(nèi)容，歡迎到遠(yuǎn)大方略雷志軍老師《增長方案 系統(tǒng)解碼》中山站的課堂，我們將在3月28日對(duì)以上問題進(jìn)行深入交流和探討。