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阿米巴經營一書明確講出阿米巴組織構建的三大核心所在！分別是劃分小集體、建立柔性組織、設立經營部！

一、第一點劃分小集體，明確各集體職能

書中指出劃分阿米巴經營小集體的方式是按職能，其細節(jié)在于分工序（互聯(lián)網(wǎng)產品、設計、開發(fā)、測試）、分品種（行業(yè)組／項目組）、分工廠（地域）來進一步細分組織 ，而且這樣細分的好處是可以弄清楚各部門的收支盈虧情況（案例：一個小超市的經營，分開核算才能了解不同商品的售賣盈虧狀態(tài)，進而決定其售賣方式）

書中也講解了阿米巴長的挑選方式，可以考慮暫用上級部門領導兼任，在時間允許的情況下培養(yǎng)具備經營意識的人才（指導和監(jiān)督）；所以稻盛的原則是確認了內部或外部已有合適人選（外部需要確認進公司）后，才著手開拓新事業(yè)。

還有一個問題，各職能明確會出現(xiàn)如何平衡效率與銷售額的問題？舉個例子：各事業(yè)部是配備專職銷售好，還是由銷售員兼容不同產品的銷售好呢？當然是配備專職銷售好，即使看起來效率不高，有浪費，但應有“即使現(xiàn)在的訂單很小，將來卻可以爭取到大訂單”的姿態(tài)

二、第二點是建立能快速應對市場變化的柔性組織

所有的公司存在的問題就是面對急劇變化的市場，組織體制要如何調整？書中講解到一個核心關鍵：“朝令夕改”，什么意思？拒絕僵化，才能生動活潑地開展事業(yè)

實行柔性組織，會使得組織的自由度非常高，阿米巴覺得此時經營理念非常重要？

就是貫徹命運共同體理念。（比如：當企業(yè)遭遇降價，制造部門阿米巴長主動認領降價，但如果“為了公司利益降低賣價，自己部門收支惡化了”，這并不是真正的利他；或者說：銷售部門阿米巴長在競爭狀態(tài)下為了接客戶訂單貿然降低售價是不負責任的，但如果思考清楚如何削減成本確保利潤，以“能行”的自信拿下訂單，就是面對困難應有的態(tài)度）

三、支撐阿米巴經營的經營管理部門

制定公平的、反映公司價值觀的制度；正確迅速反饋經營信息；正確管理公司資產是經營管理部門的職責所在！此職責如未貫徹，實行阿米巴經營模式必將失敗！