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改變制造業(yè)企業(yè)八大現狀，實現300%業(yè)績增長，如下：制造業(yè)人不良習性特點--控制方法--控制原理：

1、隨意無責——標準限制法——約束出效率

問題：工廠沒有生成日計劃，也沒有形成計劃完成目標，而是每天想做什么就做什么或什么好做就做什么，同時一天能做多少就算多少，生產計劃、銷售需求不一致，隨意插單，導致客戶抱怨很大，嚴重影響客戶滿意度。

對策：針對問題，我們項目組老師推行生產計劃模式，將生產計劃分解到每一天，采取召開工序對單會議，三天滾動，一天冷凍計劃實施。我們主張企業(yè)的員工按規(guī)定標準的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。時間、制約、規(guī)定、責任，約束才會有效率。

2、喜歡說謊——曝光原則法——關注出效率

問題：下級匯報不實、說謊，上級不關注、聽之任之。如：謊報廢品率。

對策：由項目組老師親自帶隊對廢品倉進行現場清理，曝光細節(jié)。在曝光期間，要充分發(fā)揮我們企業(yè)的板報、看板、宣傳欄、圖片等平臺曝光作用，拿出一些好的及壞的案例，為企業(yè)樹立威信。

3、懶散懶惰——日計日考核法——日清出效率

問題：工廠在面對交貨周期只有7、8天的時候，車間部門做月考核。

對策：月考核不能快速發(fā)現生產現場所出現的異常問題，這是一種考核懶惰事后算帳的表現。我們通過實踐發(fā)現一件事情：制造型企業(yè)的績效考核中制造部門不能用月考核。 制造型企業(yè)必須以“日”為單位，考核的模式也必須以“日”為單位。實踐再一次證明：車間、PMC、采購、工程、配套部門、為生產服務的部門，考核設計必須以“日”為單位。

4、做事拖拉——時間量化法——量化出效率

問題：很多時候，人不去檢查自身的問題時就會放縱自己，很多事情也可以“走著瞧”、“慢著干”、“以后再說”。如公司在實施“訂單評審管理”動作，有組織對訂單交貨日期進行檢討評審工作，但沒有對各部門、各崗位工作內容及完成的進度進行細分分解與標準化，訂單進度不能按預期完成，造成部門或崗位工作能拖就拖，嚴重影響訂單生產及交貨時間。

對策：制定生產工序分段的“時間量化跟進表，凸顯時間節(jié)點的作用，可以延減計劃的時間跟實際時間的差異、檢查進度、量化時間、明確責任人。我們不要靠嘴巴去催，也不要靠人盯人的模式，更不要靠哥們義氣，而更多強調對事談事，對“進度節(jié)點”談事，利用這個方法，可以提高一群人的效率。

5、只憑感覺——數據流動法——數據出效率

問題：只憑感覺下結論、作決策，是我們很多企業(yè)管理人員的通病。部分工廠管理人員分析問題、解決問題沒有利用數據分析，而是僅憑以往的工作經驗，憑自己的感覺做出判斷，做出改善方案。如項目組老師去到某企業(yè)現場，企業(yè)副總向老師抱怨因為采購部門有問題，導致生產計劃變更頻率高，生產效率低，已經嚴重影響公司的運營，但實際查核后不是人的問題。

對策：所謂“數據流動法”，指的是通過對原始表單中的原始數據經過統(tǒng)計用來考核，形成管理或經營數據，然后將數據當中所隱含的信息和價值進行充分的挖掘，通過數據的循環(huán)流動與對比，找出管理的主要失控點，進而對失控點進行改善的一種管理方法。

針對企業(yè)副總反應的問題，項目組老師下到現場以數據的形式對問題進行分析檢討（而不是靠“聽說”辦事），結果發(fā)現公司物料回不來的原因采購問題只占43%，研發(fā)問題占了38%，工程問題占了5%，PMC倉庫問題占了14%。由此可見并不像副總說的那樣僅僅是采購的問題，也從側面反映了高層做事多憑感覺，不講數據。

6、只重方案——稽核控制法——稽核出效率

問題：只重方案，不抓執(zhí)行。只重視流程、制度、方案的編寫，但是對于流程、制度、方案的執(zhí)行和落實不重視，認為流程、制度、流程編寫完成，流程自然得到執(zhí)行；制度形同虛設，實際運作沒有按規(guī)定執(zhí)行。

對策： 稽核控制法讓管理者從人們抗拒執(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設計出“反復抓，抓反復”的方案，以提高執(zhí)行的效果。我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核不只是查一次，而是反復查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合“反復抓，抓反復”的這個原則，在抓的過程中改變人，通過事情來改變人。所以，我們的稽核體系有很大的作用。

7、只管別人——案例分析法——認同出效率

問題：推卸責任，只管別人。如項目組老師在某企業(yè)開展管理改善工作時，業(yè)務人員向老板反饋產品出現問題時，各部門之間相互推諉。相關人員在推卸責任，在講別的部門或別人的問題，沒有正視自己的問題，人人都在講“故事”。

對策：項目組老師為何去到工廠現場后要講案例分析？因為當人不了解細節(jié)的時候，都會講“故事”，而且會把問題推給別人。通過案例分析，我們可以清楚地知道哪個部門、哪個細節(jié)、哪個員工在什么地方出錯，問題一目了然，有證有據，誰都無法推卸責任，每個部門和員工都必須正視自己的問題。而案例分析法只是發(fā)現問題的手段，真正的目的是公司要構建良好的人際關系和樹立正風，去掉“講故事”的文化。

8、只顧理想——分層漸進法——成長出業(yè)績

問題：只顧目標、理想，不管過程提升。如項目組老師在某工廠實施管理改善進程中發(fā)現因物料齊套率低（只有66.7%），導致生產上線時才發(fā)現物料沒有到齊，臨時轉拉生產現象頻繁發(fā)生，生產計劃達成率低，嚴重影響到了出貨及客戶滿意度。針對此問題項目組老師與企業(yè)老板在協(xié)商解決方案時，發(fā)生了分歧，老板的要求是一周后物料齊套率必須從現在的66.7%提升到90%以上，沒有考慮到現實問題及人員能力狀況（只要結果，不管過程）。

對策：項目組老師面對這樣的情況做出了方案是：結合現有問題及采購工作能力分為三個階段目標實施，在過程中通過老師的培養(yǎng)、指導讓人員能力逐步提升的同時目標也同步實現（第一階段目標85%，第二階段目標90%，第三階段目標95%）。只有讓員工跟著企業(yè)成長，才能夠產出更好的業(yè)績。

遠大方略觀點：針對不同的習性問題，我們應根據制造業(yè)企業(yè)的實際情況采取相對應的控制方法，幫助企業(yè)養(yǎng)成良好的習慣。習性的改變和養(yǎng)成需要反反復復，而在這種反反復復的過程中，人每次改變一點點，多次反復改變，人的習性就會累積沉淀下來，從而形成習慣。