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許多中國(guó)大型制造企業(yè)早在多年前就開(kāi)始引入精益生產(chǎn)理念和實(shí)踐，比如開(kāi)展精益生產(chǎn)理論培訓(xùn)，選拔核心生產(chǎn)隊(duì)伍到成熟企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)推廣精益生產(chǎn)的基本工具和制度，在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)精益學(xué)院，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外精益老師擔(dān)任生產(chǎn)部門的高級(jí)管理人員等。企業(yè)期望通過(guò)這樣的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理能力的提升。

然而，許多在中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)（不僅是國(guó)內(nèi)企業(yè)，也包括很多外資企業(yè)）到目前為止在推行精益生產(chǎn)方面未能達(dá)到預(yù)期效果。它們的精益生產(chǎn)推廣過(guò)程障礙重重，反反復(fù)復(fù)，雷聲大雨點(diǎn)小，以致于有些企業(yè)管理人員甚至開(kāi)始懷疑精益生產(chǎn)是否適合中國(guó)。

我們觀察到的普遍挫折包括：

對(duì)精益要素的理解和對(duì)工具的應(yīng)用準(zhǔn)確，短期見(jiàn)效快，但無(wú)法長(zhǎng)期持續(xù)；

行動(dòng)看得見(jiàn)，但是改善效果無(wú)從衡量，無(wú)法確定投入產(chǎn)出比；

為推行精益生產(chǎn)而形成新的龐大組織和團(tuán)隊(duì)，反而導(dǎo)致總體效率降低，得不償失；

為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)和改良；

生產(chǎn)部門得不到其它部門的配合，微觀環(huán)境阻礙精益方法落地；

中層人員忙于日常事務(wù)，對(duì)精益生產(chǎn)敷衍了事；

一線工人未能從改善中見(jiàn)到好處，習(xí)慣于按照以往的經(jīng)驗(yàn)做事；

企業(yè)在精益生產(chǎn)推廣過(guò)程中遇到上述種種問(wèn)題，這其中固然有中國(guó)制造業(yè)當(dāng)前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定生產(chǎn)環(huán)境的原因。但導(dǎo)致精益生產(chǎn)推廣不能達(dá)到預(yù)期效果的更為根本的原因是：企業(yè)沒(méi)有從系統(tǒng)、務(wù)實(shí)的角度來(lái)理解和落實(shí)精益生產(chǎn)。

1、精益生產(chǎn)是一種組織能力

其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準(zhǔn)的現(xiàn)成工具、方法和套路，而是企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)不斷變新和持續(xù)改善的過(guò)程。

這一過(guò)程需要各個(gè)層級(jí)乃至每一個(gè)人的參與，因此精益生產(chǎn)從本質(zhì)上而言是一種組織能力。只有當(dāng)精益的原則和方法內(nèi)化為組織能力，企業(yè)才能從容應(yīng)對(duì)層出不窮的問(wèn)題并實(shí)現(xiàn)自我完善。

為了更好地理解精益生產(chǎn)，我們首先來(lái)了解精益生產(chǎn)需要幫助制造企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人回答的問(wèn)題：

我們的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)是否和客戶的要求一致?

我們的工廠是否在持續(xù)有效地推動(dòng)成本、質(zhì)量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢(shì)下，如何維持和改善毛利率？

為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，我們能做些什么？

如何保證工廠的生產(chǎn)安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的庫(kù)存管理？

我們是否有效地實(shí)現(xiàn)了跨部門的協(xié)同效應(yīng)？

如何發(fā)揮中層管理人員的能動(dòng)性？

如何降低一線工人的流失率并提升士氣？

上述問(wèn)題都是企業(yè)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人日常關(guān)心的重要問(wèn)題。企業(yè)需要圍繞這些問(wèn)題搭建精益生產(chǎn)的管理內(nèi)容和機(jī)制。BCG的生產(chǎn)轉(zhuǎn)型理論指出，精益生產(chǎn)包含三大維度。

2、精益生產(chǎn)原則

通過(guò)汲取大量歷史經(jīng)驗(yàn)，精益生產(chǎn)已經(jīng)形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費(fèi)、柔性、零缺陷、標(biāo)準(zhǔn)化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及特定的生產(chǎn)環(huán)境對(duì)原則的內(nèi)涵詮釋、優(yōu)先順序、組合等方面作出有針對(duì)性的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

例如，生產(chǎn)柔性對(duì)于汽車制造行業(yè)非常重要，但在大批量標(biāo)準(zhǔn)化的電子制造行業(yè)中，生產(chǎn)柔性的重要程度就會(huì)降低很多，而僵化的專用生產(chǎn)線反而更加有助于提高質(zhì)量和效率。又比如，員工授權(quán)對(duì)于工人經(jīng)驗(yàn)豐富且隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)非常有效，但是在員工流失率較高的企業(yè)中，員工授權(quán)的內(nèi)涵需要作出重大調(diào)整。對(duì)于后一類企業(yè)而言，讓員工嚴(yán)格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運(yùn)營(yíng)的重任交給經(jīng)驗(yàn)不多且盡職度不高的一線人員。

生產(chǎn)原則是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理的較高綱領(lǐng)。一旦確定，生產(chǎn)原則就會(huì)對(duì)日常的生產(chǎn)管理決策產(chǎn)生重大影響。比如，一個(gè)在制品庫(kù)存高企的公司在確定以“流程導(dǎo)向”作為生產(chǎn)原則之后，其生產(chǎn)部門的關(guān)注就應(yīng)是工廠整體產(chǎn)出的優(yōu)化，而非某個(gè)車間某條生產(chǎn)線的獨(dú)立產(chǎn)出有多高。這就要求公司持續(xù)識(shí)別和改善生產(chǎn)端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環(huán)節(jié)的在制品庫(kù)存，并對(duì)車間和人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

生產(chǎn)原則也意味著必要的取舍。許多企業(yè)都曾經(jīng)因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而選擇銷毀產(chǎn)品。這樣的做法體現(xiàn)了企業(yè)在以質(zhì)量為階段為追求質(zhì)量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業(yè)在追求交付速度和壓縮成本時(shí)也會(huì)以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。如果企業(yè)一味追求交付、質(zhì)量和成本，則往往會(huì)造成工人勞動(dòng)強(qiáng)度大、薪酬待遇低等現(xiàn)象，進(jìn)而帶來(lái)人員方面的問(wèn)題。

要實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、成本、交付和人員的平衡發(fā)展，企業(yè)并不需要在各個(gè)方面都做到。這就要求生產(chǎn)負(fù)責(zé)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的判斷力及魄力，根據(jù)特定發(fā)展階段和具體問(wèn)題來(lái)確定生產(chǎn)原則，明確精益工作的方向，避免在不同目標(biāo)之間游移不定。

生產(chǎn)原則影響重大，在制定生產(chǎn)原則的過(guò)程中企業(yè)上下需要進(jìn)行充分的討論和溝通。生產(chǎn)原則需要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致并得到嚴(yán)格遵守，這對(duì)于生產(chǎn)部門的效率運(yùn)作而言是至關(guān)重要的。當(dāng)企業(yè)在重大生產(chǎn)問(wèn)題上面臨矛盾時(shí)，必須參考這些原則來(lái)進(jìn)行決策和取舍，從而大大降低溝通成本。生產(chǎn)原則能夠幫助企業(yè)從價(jià)值鏈端到端的價(jià)值打造角度來(lái)考慮生產(chǎn)決策，為企業(yè)的整體決策優(yōu)化提供依據(jù)。

3、精益管理八要素

精益要素包含精益生產(chǎn)理論中常見(jiàn)的八大要素，包括：可視化管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、物料搬運(yùn)、設(shè)備管理、標(biāo)準(zhǔn)組織、質(zhì)量管理、產(chǎn)品工藝以及安全健康環(huán)保。精益要素大致勾勒出生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容以及各個(gè)方面的常用方法和工具。

這些都是一般性的方法指導(dǎo)。為了使這些工具和方法在特定企業(yè)中發(fā)揮作用，就必須根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)內(nèi)容和生產(chǎn)環(huán)境進(jìn)行有針對(duì)性的設(shè)計(jì)，以形成企業(yè)自身的管理機(jī)制。以質(zhì)量管理中的質(zhì)量門工具為例，這一工具的根本作用是盡早發(fā)現(xiàn)缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之間的溢出。在車間管理中，質(zhì)量門會(huì)涉及到許多具體問(wèn)題，比如：

由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)質(zhì)量門的設(shè)置（生產(chǎn)還是質(zhì)量）？

質(zhì)量門設(shè)置在什么地方？

每個(gè)質(zhì)量門檢查的內(nèi)容是什么？

當(dāng)質(zhì)量門檢查到問(wèn)題后如何處理？什么情況下需要停線？誰(shuí)有權(quán)停線？

質(zhì)量門數(shù)據(jù)如何進(jìn)行搜集和反饋？

質(zhì)量問(wèn)題如何進(jìn)行追溯？

反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題如何解決，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)解決？

質(zhì)量門在企業(yè)整體質(zhì)量管理閉環(huán)中的角色是什么？質(zhì)量門如何與其它工具相結(jié)合？

如果企業(yè)在質(zhì)量門管理中沒(méi)有理順上述問(wèn)題，不能從邏輯上充分解釋質(zhì)量管理，也不能在實(shí)際操作中保證嚴(yán)格執(zhí)行，而只是籠統(tǒng)地說(shuō)“我們?cè)谑褂觅|(zhì)量門工具”，那么結(jié)果往往是質(zhì)量門沒(méi)有起到應(yīng)有的作用，質(zhì)量問(wèn)題在工位甚至車間之間不斷溢出。

因此，精益要素需要以詳細(xì)的流程和定制化的管理機(jī)制作為保障。企業(yè)需要在每個(gè)流程中載明每一步涉及哪些人員、每個(gè)人員的職責(zé)是什么、流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的交付成果是什么、每個(gè)流程環(huán)節(jié)的要求時(shí)間是多少、決策的升級(jí)機(jī)制是什么、每個(gè)人員在該流程中如何接受考核、對(duì)人員的能力有哪些要求等等。

只有在精益工具和方法通過(guò)流程和機(jī)制轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部制度并被相關(guān)人員所接受和掌握之后，這些要素的作用才能充分體現(xiàn)出來(lái)。精益要素存在類似木桶理論的效應(yīng)，也就是說(shuō)任何一個(gè)要素的短板都會(huì)對(duì)整體產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。企業(yè)必須關(guān)注這些要素中問(wèn)題比較突出的部分，并不斷地進(jìn)行提高和改善，推動(dòng)生產(chǎn)管理水平的持續(xù)進(jìn)步。管理要素包括企業(yè)的管理文化、組織職責(zé)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、人員管理能力培養(yǎng)等軟性要素。

管理文化

管理文化需要結(jié)合企業(yè)的精益生產(chǎn)原則以及精益要素中的具體管理機(jī)制設(shè)計(jì)，識(shí)別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當(dāng)前企業(yè)文化中所存在的各種默認(rèn)行為進(jìn)行比較，從而認(rèn)定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵(lì)以及需要加強(qiáng)哪些行為。具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。

企業(yè)管理層還應(yīng)通過(guò)對(duì)日常細(xì)微行為進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)來(lái)逐步實(shí)現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉(zhuǎn)換。這一過(guò)程通常較為漫長(zhǎng)并需要很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此過(guò)程中出現(xiàn)反復(fù)而選擇放棄，從而導(dǎo)致管理文化轉(zhuǎn)型的失敗。

組織和職責(zé)設(shè)計(jì)

組織和職責(zé)設(shè)計(jì)必須從支持一線工人高效率、高質(zhì)量地完成生產(chǎn)作業(yè)這一基本目的出發(fā)。因此，我們首先建議在組織設(shè)計(jì)上采用自下而上的方法：

1、先定義工位層級(jí)組織和職責(zé)，然后是班組和產(chǎn)線，再是車間組織。

2、其次，企業(yè)在生產(chǎn)組織設(shè)計(jì)中需要處理好各種支持輔助職能與生產(chǎn)核心職能之間的關(guān)系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的，要突出其服務(wù)意識(shí)。

3、要防止出現(xiàn)管理幅度過(guò)大和層級(jí)過(guò)多的問(wèn)題。

切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責(zé)而設(shè)定一些不增值的機(jī)構(gòu)，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，從而導(dǎo)致生產(chǎn)職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值的局面。

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)

績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)首先需要與組織和職責(zé)設(shè)計(jì)相結(jié)合，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)促進(jìn)組織和職責(zé)設(shè)計(jì)的充分落實(shí)。在這一過(guò)程中要避免將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越考核對(duì)象職責(zé)的指標(biāo)納入考核之中。

其次，考核指標(biāo)要將結(jié)果和行為結(jié)合在一起，不僅要看到結(jié)果，還要看到達(dá)成結(jié)果的方式。這是因?yàn)榻Y(jié)果在短期內(nèi)存在一定的偶然性，只有通過(guò)正確的行為達(dá)成的正確結(jié)果才具備可復(fù)制性。

另外，考核指標(biāo)的數(shù)量不宜過(guò)多。據(jù)BCG的經(jīng)驗(yàn)顯示，當(dāng)個(gè)人考核指標(biāo)數(shù)量超過(guò)10個(gè)時(shí)，對(duì)考核對(duì)象的激勵(lì)作用就會(huì)明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標(biāo)數(shù)量能夠控制在7個(gè)以下。

人員管理能力培養(yǎng)

一線工人流動(dòng)率較高以及中層人員短缺是中國(guó)制造業(yè)面臨的普遍問(wèn)題。

在一線工人管理方面，企業(yè)首先需要處理好生產(chǎn)淡旺季所帶來(lái)的人員需求周期性變化問(wèn)題，通過(guò)人員規(guī)劃和招聘上崗來(lái)應(yīng)對(duì)用人需求的彈性變化，從而在滿足生產(chǎn)需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。

其次，在人員流動(dòng)性較高的市場(chǎng)環(huán)境下，一味期望人員流失率降低也未必現(xiàn)實(shí)，關(guān)鍵在于穩(wěn)定核心隊(duì)伍。培養(yǎng)和維護(hù)一支核心生產(chǎn)隊(duì)伍對(duì)于企業(yè)而言至關(guān)重要。這樣一支隊(duì)伍對(duì)確保穩(wěn)定的生產(chǎn)質(zhì)量起到了關(guān)鍵作用。在生產(chǎn)隊(duì)伍中層人員管理方面，企業(yè)首先需要處理好人員的職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)及溝通。由于市場(chǎng)上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場(chǎng)水平要快很多，因此對(duì)中層人員在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展預(yù)期進(jìn)行管理成為了提高中層人員穩(wěn)定性的重要因素。

另外，企業(yè)需要根據(jù)中層人員的實(shí)際需求以及對(duì)他們的評(píng)估結(jié)果來(lái)建立具有針對(duì)性的培養(yǎng)方式。更為重要的是，企業(yè)需要將對(duì)中層人員的培養(yǎng)和發(fā)展納入其直接領(lǐng)導(dǎo)的考核之中，使上級(jí)對(duì)下級(jí)的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)制度化。企業(yè)需要通過(guò)管理要素的設(shè)計(jì)將前兩個(gè)維度中的生產(chǎn)原則和精益要素進(jìn)行內(nèi)化，使各級(jí)管理人員有動(dòng)力有能力去落實(shí)精益原則和精益要素，從而使精益改善得以固化和持續(xù)，從文化和行為上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)過(guò)程中容易忽視的重要工作。

這項(xiàng)工作是將生產(chǎn)原則、精益要素以及企業(yè)的管理機(jī)制和人員能力進(jìn)行有機(jī)結(jié)合的關(guān)鍵所在。如果這項(xiàng)工作缺失或者做不到位，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)精益生產(chǎn)推進(jìn)工作的失敗。